Por Alejandro Moronta

Desde finales de 2019 el mundo ha iniciado un gran cambio con el incremento de los casos de la pandemia de neumonía por coronavirus, también conocida como COVID-19. Y la pregunta está en conversaciones de mensajería, teléfonos, informales y salas de reuniones: ¿y ahora, qué hacemos?

La palabra disrupción, tan de moda en épocas recientes, se usa de manera alegre y mercadológica para presentar tecnologías e innovaciones que alteran la forma en que se hacen las cosas o se manejan sectores comerciales. Según la Real Academia de la Lengua, disrupción significa rotura o interrupción brusca, y esto es precisamente lo que está ocurriendo con el COVID-19.

Se pensaba que las amenazas a las operaciones normales de la vida diaria se darían más probablemente por delitos informáticos, fenómenos naturales o hasta por terrorismo. Pocos imaginaron que algo tan pequeño como un virus fuera a virtualmente detener las actividades productivas a nivel mundial. Empezó por China, la llamada fábrica del mundo y se ha expandido rápidamente por todo el planeta. No se trata de si va a afectar, sino cuándo va a afectar masivamente y qué hacer para minimizar su impacto.

Desde hace tiempo se ha mencionado el disponer de un plan B en caso de que algún elemento afecte las actividades de cualquier empresa. Lo de plan B es una forma de decir las cosas, puesto que a veces es necesario tener más de una carta debajo de la manga, y es que no es posible pretender que sólo una alternativa pueda servir para todas las potenciales circunstancias que pudieran afectar las operaciones.

Un elemento común en muchas organizaciones es depender de individuos y no establecer sistemas, o de no tener personas alternas que pueden hacer el trabajo de los titulares. No debe ser. Cada vez que toca dirigirme a clientes comento sobre la necesidad de tener planes robustos. Los empleados clave no siempre pueden estar en la empresa, por diferentes circunstancias, que incluyen temas personales, vacaciones, enfermedad o hasta tomarse un día libre.

Y vuelve la pregunta, ¿y ahora, qué hacemos? Si no hay un plan, cosa que no debe sorprender, aunque un tanto inexplicable, se debe desarrollar uno, iniciando con proveedores y terminando con los clientes. La integración de la cadena de abastecimiento es sine qua non, tanto para recibir las materias primas como para la distribución del producto, e igual aplica para ofrecer un servicio. Es raro que no se necesiten proveedores, y si de proveedores se trata, debe tenerse más de un proveedor identificado, no sin revisar también los niveles mínimos de inventario, a la par con el riesgo envuelto.

Se debe usar en enfoque de proceso, en que están las entradas, los recursos, el proceso en sí, los controles y las salidas. Nunca es tarde. Hay metodologías para establecer ciertos aspectos básicos que pueden mitigar el impacto de una disrupción, en el verdadero sentido de la palabra. Si no sabe cómo, busque a alguien que le pueda ayudar a crearlo.

A grandes rasgos, se deben analizar las operaciones de la empresa, bien sea de manufactura o de servicios, de principio, a fin, identificando las debilidades de cada aspecto, sobre todo los llamados puntos únicos de falla (single points of failure). Éstos son aquellas partes del sistema, que si dejan de funcionar, el sistema completo colapsa. Un ejemplo fácil de entender es el del mundo tecnológico. En una casa, si hubiera sólo una unidad del router para el internet o de la caja de televisión por cable, ese sería un punto único de falla. Si dejan de funcionar, no se tiene internet o televisión por cable, independientemente de las computadoras o televisores que haya en una casa. Cuando se trata de empleados que tienen todo el conocimiento, una clave de acceso o las únicas personas que saben o pueden resolver un problema, entonces ellos son el punto único de falla.

Todas las posibilidades

Una vez más, no se pueden anticipar todas las posibles causas que pueden afectar a una organización, pero hay opciones a evaluar. Las organizaciones deben ser creativas a la hora de determinar las opciones existentes. Bien sea un punto único de falla o no, deben identificarse planes alternos o mecanismos paralelos. Si no se pude usar un equipo, hacerlo en otro. Si no se puede hacer automáticamente, usar un sistema manual o buscar alianzas con otras empresas para subcontratarlas.

La gente

Se sabe que las personas son el recurso más preciado en toda organización, y sin embargo, hay situaciones en que la mayor vulnerabilidad está precisamente en la gente. El caso del COVID-19 u operaciones de alto riesgo son un ejemplo. Si el contacto presencial es un riesgo, se pueden desarrollar procesos en línea o reducir la intervención de las personas. La automatización es una alternativa cuando el riesgo es muy alto o cuando los procesos pueden afectar la salud o la vida. Si las manos son un problema, ¿se pueden usar los pies? ¿Se necesita equipo de protección personal (EPP)? El objetivo es que se pueda minimizar la intervención humana y cuando así sea, asegurar que se tomen las medidas de lugar. Huelga mencionar que los humanos necesitamos de alimentos y la inocuidad alimentaria es toda una rama para la cual hay estándares desarrollados.

Trabajo

Con la situación del COVID-19 el teletrabajo está en boga. En algunos casos, los empleados pueden trabajar desde sus hogares sin tener que hacerlo presencialmente. Hay plataformas de comunicación, algunas de ellas gratuitas en que se pueden compartir audio y video y al final, el resultado es prácticamente el mismo. Hay otras formas en que las empresas han cambiado la forma de operar, como por ejemplo, restaurantes que ofrecen servicio de entrega por ventanilla o llevar los pedidos a los clientes.

Cambio total

BYD (Build Your Dreams – Construye Tus Sueños), el fabricante chino de vehículos y componentes electrónicos, cambió totalmente su esquema y en 2 semanas desarrolló procesos para manufacturar mascarillas y desinfectantes, capaces de producir 5 millones de mascarillas y 300,000 botellas de desinfectante por día. La línea de producción necesitaba 1300 componentes, y BYD logró obtener el 90% de ellos internamente. Dentro de los nuevos fabricantes de mascarillas están también empresas del sector textil y naviero. Este es un buen ejemplo de la fuerza de la demanda del mercado, o la famosa mano invisible de Adam Smith, la que determina el movimiento económico. Se redujo la demanda de automóviles y componentes electrónicos y aumentó la demanda de mascarillas y desinfectantes.

¿Funciona?

No hay que esperar a que la dura realidad llegue. Los sistemas hay que retarlos, y para esto los simulacros son una buena herramienta para evaluar qué tan eficiente es la capacidad de respuesta. Además de retar los planes, crear escenarios y ver cómo reacciona el sistema.

Si no se sabe qué se va a hacer, al menos esto le puede servir para saber por dónde empezar a encontrar las respuestas.