Por Alejandro Moronta

Alfa y Beta, en un caso real y conocido de primera mano, son dos organizaciones que pertenecen al mismo conglomerado, donde Alfa puede ser proveedor de Beta, y lo que ofrece Beta es muy específico y con pocos competidores.  Lo curioso es que Alfa y Beta están muy cerca, físicamente, y ambas están certificadas bajo la norma ISO 9001:2015 para sistemas de gestión de calidad.  Como Alfa puede ser proveedor de Beta, Beta a su vez puede ser cliente de Alfa.  Sencillo.  El pequeño detalle es que Beta no utiliza a Alfa para sus procesos y al hacer la pregunta de por qué no tienen una relación proveedor-cliente, alguien de Beta expresó su inconformidad con lo que ofrece Alfa.

¿Le sorprende lo anterior?  Dos supermercados, dos empresas que fabrican productos similares, dos bancos que ofrecen los mismos servicios pueden estar certificados, tener establecidos procesos y varios sistemas de gestión, no sólo de calidad, y a fin de cuentas, el público preferirá más a uno que a otro.  Esto va a depender de lo dispuestos que estén los clientes a comprar el producto o a requerir los servicios de cada organización.

Hay que recordar que el estándar ISO 9001:2015 contiene los requisitos para un sistema de gestión de calidad.  Una organización puede ejecutar muy bien lo que hace, pero eso no significa que el éxito esté asegurado.  De hecho, se puede hacer muy bien un conjunto de cosas que a los clientes no les interese o que no agreguen valor a los procesos.  Es más que válida la pregunta entonces de cómo miden la satisfacción de los clientes si no son los líderes del mercado.

La respuesta a la preferencia los clientes y su satisfacción tiene varias vertientes.  Una primera idea es que una organización decide cómo va a trabajar, si son productos o servicios de consumo masivo, o de un mercado más estrecho.  Lo segundo es que porque los procesos estén bien definidos no quiere decir que sean eficientes.  Lo tercero es que hay que ver cuáles son las métricas que use la organización para medir la satisfacción de los clientes, recordando que porque los clientes no se quejen o porque no se hayan recibido quejas no quiere decir que haya satisfacción.  Literalmente, eso significa que no hay quejas, y no que haya insatisfacción que no se ha expresado o que no se ha capturado.  Una cuarta idea es que haya tal grado de fidelidad con los clientes actuales que la empresa no se dé cuenta de lo que sucede a su alrededor.  Hay más razones que no se van a enumerar aquí.

¿Cómo se muestran las tendencias en cuanto a participación del mercado, encuestas, o grupos de enfoque?  Si se les preguntara a los clientes que no prefieren a la organización, ¿qué dirían?  ¿Qué piensan las partes interesadas, como se supone que se debieron identificar en la cláusula 4 sobre el contexto de la organización?  Precisamente sobre este punto, no hay que olvidar que el contexto cambia, hay tendencias nuevas en los gustos y preferencias, realidades diferentes que atender, y a pesar de que el objetivo siga siendo el mismo, y está claramente establecido, el mundo no sigue siendo igual.

La excelencia y el enfoque en el propósito institucional se pueden ver como un avión que se constantemente se reabastece de combustible en pleno vuelo. 

Un caso famoso es el de la empresa Wallace, de Houston, Texas.  Ganadora del premio Malcolm Baldridge a la excelencia, esta organización fue a la quiebra un año después de haber recibido el premio en la categoría de empresa pequeña.  ¿Qué pasó?   Se le fueron los humos a la cabeza.  La ebriedad de la gloria y el compartir las razones de su éxito de forma gratuita a otras empresas los distrajo y no prestaron atención a buscar nuevos clientes.

De ninguna manera el tener un certificado para un sistema de gestión es perjudicial, y menos un certificado internacional o un prestigioso premio a la excelencia en las operaciones.   Ese no es el punto.  El meollo es que las organizaciones no pueden perder de vista su propósito fundamental y el mejorar continuamente lo que hacen, captar clientes nuevos, entrar en nuevos mercados, innovar con productos o servicios. Las organizaciones sin fines de lucro o que no tienen competencia como tal no escapan a esta realidad.  Cabe plantearse el volver a los orígenes, a su propósito fundamental: ¿para qué existe la organización?, y es correcto también revisar si el propósito de una organización debe modificarse.

La primera empresa ganadora del premio Malcolm Baldridge fue Morotola.  También fueron quienes acuñaron el manoseado término seis sigma, y sin embargo desaparecieron.  Líder en teléfonos celulares, dejaron de ser competitivos.  El principal ejecutivo de Wallace dijo que el ganar un premio no hace que la empresa sea invulnerable.  Aprendieron la lección de mala manera.  Retomando ISO 9001:2015, una certificación, como puede ser un premio, no es sinónimo de que la organización está libre de no conformidades o quejas.  Lo que eso significa es que tiene procesos para gestionarlos, pero no es suficiente.  Hay que atar eso a los objetivos y a la estrategia.

La excelencia y el enfoque en el propósito institucional se pueden ver como un avión que se constantemente se reabastece de combustible en pleno vuelo.  Quienes practican el surf saben que cuando se termina una ola hay que perseguir la siguiente.  Un buen jugador de billar o ajedrez piensa no sólo en lo que tiene ante sí, sino también en las consecuencias de la jugada presente y las jugadas futuras que pudieran surgir luego de ésta.

La idea de lo compartido aquí originalmente mencionaba ISO 9001:2015.  Igual para cualquier otro esquema de mejores prácticas.  El quid de la cuestión es pasar del cumplimiento a la sostenibilidad, la consistencia en la ejecución de los procesos y que el avión siga volando.