Por Alejandro Moronta

Por mucho tiempo estuve cuestionando el final de un evento histórico, en que a pesar de los recursos invertidos por sus ejecutores, los resultados no fueron los esperados.  Quería satisfacer mis interrogantes y creí tener la oportunidad de hacerlo al preguntarle a un antiguo jefe, quien, por su trayectoria, entendía podía darme una respuesta adecuada.  Durante una cena, le dije: «Le tengo una pregunta difícil».  «A ver, me gustan las preguntas difíciles», contestó.  Entonces lo miré y le pregunté qué entendía él que había pasado en el caso que me perturbaba.  «Falta de apoyo político», fue su escueta respuesta.  Abundó un poco más en las razones que le hacían pensar de esa manera, pero sus primeras palabras fue lo único que me quedó en la cabeza.  Reconozco que no era lo que esperaba, y que me dejó pensando mucho después de la noche aquella.  Investigué un poco más sobre el evento aquel, causas, desarrollo, desenlace y consecuencias, y concluí que su apreciación era correcta: no hubo apoyo político, muy a pesar de los grandes recursos que se habían dispuesto.

Unos padres pueden enviar a su hijo a una buena institución académica, costosa, digamos.  El dinero no es problema.  Los costos, además de los académicos, de alojamiento, comida, materiales educativos y otros, no son una preocupación.  El desempeño académico del muchacho, aparte de su dedicación y esfuerzo, está influenciado por el seguimiento y empuje que reciba de sus progenitores.  En las organizaciones hay casos que no distan mucho del ejemplo del estudiante.

Con el apoyo de la dirección, el éxito no está garantizado, pero tiene amplias posibilidades de que se logre.  La estructura de alto nivel de los estándares de sistema de gestión de la Organización Internacional para la Estandarización (ISO, por sus siglas en inglés) presenta un esquema interesante.  Esta estructura tiene un enfoque de cómo la dirección tiene la responsabilidad por los sistemas de gestión para el logro de los objetivos, no sólo de la organización como un todo, sino también de cada uno de los sistemas de gestión, que pueden ser de calidad (ISO 9001), ambiental (ISO 14001), inocuidad de los alimentos (22000), seguridad de la información (27001), seguridad e higiene (45001), entre otros.

No puede dejarse de lado que los estándares desarrollados por ISO, como muchas otras normas, son el resultado de las contribuciones de expertos en sus ramas, y estas personas son de diferentes países.  Esto significa que los estándares tienen una gran riqueza de experiencias acumuladas en organizaciones de todo tipo a nivel mundial.  Por lo tanto, es correcto el concluir que con tal plataforma de conocimientos, tiene validez el que estos estándares incluyan requisitos que son responsabilidad de la dirección como fundamentos de un sistema de gestión adecuado.

La cláusula 7 de los estándares de sistemas de gestión se titula apoyo, y de manera específica, la subcláusula 7.1.1 dice que la organización debe determinar y proveer los recursos necesarios para el establecimiento, implementación, mantenimiento y mejora continua del sistema de gestión que se trate.  Cuando se habla de recursos en las organizaciones, usualmente se entiende dinero, y en muchas ocasiones los equipos de trabajo se limitan a pensar que se trata de proveer recursos monetarios o aprobar órdenes de compra, sin pensar en el panorama completo.  Recursos significa capacitación al personal, disponibilidad de equipos (que no tienen que ser comprados, sino que estén disponibles cuando se necesiten), infraestructura, espacios de trabajo, con todo lo que ello implica, y en resumidas cuentas, lo que permite o facilita que se haga el trabajo.

Otra forma de ver el apoyo significa también que la dirección está disponible para los empleados cuando éstos necesitan de su apreciado tiempo y precisan de un hueco en su agenda para tratar algún tema o buscar ayuda y haciendo honor a la palabra, dirección.  En la misma línea, apoyo también significa que la dirección muestre su compromiso asistiendo y participado en las reuniones para proveer el estatus de proyectos e iniciativas, leyendo y dando retroalimentación a informes en los que se comunican diferentes temas de interés.  Algo que no puede dejarse de lado, es ir físicamente a las áreas para ver directamente lo que está sucediendo y que la gestión no sea por las informaciones que llegan.  La presencia física de la dirección en la gemba, (el lugar real, en japonés) donde se crea valor en las organizaciones, como se suele decir en el entorno de excelencia operacional, tiene un peso específico.  Es lógico suponer que la dirección ha llegado a los niveles jerárquicos donde se encuentra basada en parte en su experiencia, y por haber ocupado posiciones en niveles inferiores que le permiten opinar con conocimientos, valorar lo que se está realizando bien y detectar oportunidades de mejora.

En aspectos no tan técnicos, la dirección puede y debe en muchos casos ser mentora de las personas que forman parte del equipo.  Es parte de su legado.  Si al momento de sustituir a una persona de la dirección se tiene que buscar a alguien fuera de la organización cuando se pudo haber preparado a un recurso interno en la línea de sucesión, entonces parte del liderazgo y el apoyo deben cuestionarse.  Es una perogrullada asumir que las personas quieren ser exitosas en su desempeño, en lo que influyen muchos elementos, pero como en la analogía del estudiante que va a formarse en un lugar de renombre, el soporte de su familia debe estar ahí para una culminación con lauros.  Es lo que se espera.

Hay muchas formas de llegar donde se desea, pero con el apoyo de la dirección las cosas tienen otro matiz.  Las cosas tienen doliente, y esto incrementa su importancia.  El ojo del amo engorda al caballo.